'''Faculty development''' is a similarly used term to staff development and professional development, in settings that pertain to educators (Lawler and King, 2000).

Professional development for educators may include teacher training, and is usually considered pre-service, or before beginning teaching. However faculty development ''and'' professional development may both be used to refer to on-going professional learning for educators. Such learning may take place during work hours, such as "in-service" within K-12 settings, or it may be beyond work hours. These learning pursuits may be for credit or noncredit; therefore they may be with a college or university, through a school district, or private consulting agency. Additionally educators may pursue self-directed learning professional development, although the term faculty development is less commonly applied to this scope of activity.

K-12 faculty development and professional development and  higher education faculty development [http://facultydevelopment.wetpaint.com ]and professional development have very different traditions, practices and terminologies. (King, 2002, 2003). 

'''ファカルティ・ディベロプメント''' (FD: Faculty Development)とは、「大学教員の教育能力を高めるための実践的方法」のことであり、大学の授業改革のための組織的な取り組み方法を指す。ファカルティ＝Facultyとは、大学の教員組織を指す。ディベロプメント＝developmentとは、能力開発の意である。

戦後ベビーブーマーたちが学んだマスプロ教育では、大学の授業は教授の専門領域が一方的に話されるのみであったが、少子高齢化にともなって、大学が学生のニーズに応える教育をする必要に迫られるなかから、さまざまな試みが行われている。

==歴史==
当初から「ファカルティ・ディベロプメント」に熱心であるのは、情報システムを構築してきたコンピューターのハードウェア、ソフトウェアの専門家と彼らの利用する業者であり、「ファカルティ・ディベロプメント」の名前を利用して、予算を獲得し、さまざまな「教育支援ツール」を開発してきた。

大学の管理サイドからは教育評価のひとつとしての「授業評価システム」を導入し、大学教員の「気づき」を促すというアプローチがある。これは、「評価」を嫌う大学教員の組織的な抵抗があったという歴史があり、多くの大学ではなんらかの抵抗にあったが、アメリカの大学における標準となっていたことから、日本でも2000年以降に定着した。「授業評価システム」は、5点を満点とする減点法であることから、創造的な授業開発が十分に評価されず、学生の期待を上回った授業を提供することに十分な「評価」が行われていないとする説もある。

高度職業人教育を目指して設立されることになった専門職大学院には、ロースクール（法科大学院）やビジネススクール（経営大学院）があるが、専門職大学院の設置基準のなかには大学院教員のファカルティ・ディベロプメントを義務づけていることも、この制度の普及が進む追い風となった。

==制度==
日本の文部科学省は、大学を設置する際に事前に審査する制度から、設置の規制緩和と設置後の外部評価とを組み合わせたシステムに制度を転換してきた。行政官庁による過剰な教育への介入という非難を避けるためと、規制緩和に関する大きな流れがその背景にあった。大学教育の事後評価では、シラバスの整備、授業評価システム、教員の研究成果報告に加えてファカルティ・ディベロップメントへの取り組みが評価されることになった。このために、各大学はこぞってFDセンターなどを設置して、教員の情報交換を開始している。

アメリカの大学では、学部ごと、また、各学部のなかの業績の高い教員ごとに、「成果主義」にもとづいた報酬体系ができあがっている。たとえば、文学部の教授の給与は、ビジネス・スクールの教授よりも平均賃金が低いのが一般的である。また、顕著な業績をあげた教授をdistinguished professor として処遇を高める制度も確立している。また、教育に優れた教授は学内表彰を受けるといった制度もある。

大学設置基準の大綱化にともなって、日本の「総長」と呼ばれていた大学トップを理事長と学長に分離することが義務付けられた。大学のマネジメント、つまり、教授の成果評価を理事長が行う余地が生まれたのだが、この制度の進展も大学によって異なっている。中央大学は卒業生であるセブンアンドアイ・ホールディングスの鈴木敏文CEOを理事長に向かえ、関西学院大学でも松下電器OBを理事長に選んだが、慶應義塾、早稲田、法政などの伝統のある大手私立大学では、分離ができていない。これは、「古いタイプ」の業績のない教授陣が制度改革に抵抗していることの証という説もある。

==方法==
各大学はFDセンターなどを設立して、1.事例紹介による研究集会、2.授業評価のアンケート調査、3.インターネットのサイトの設定、4.事例集の発行、などを行っている。こうした方法の問題点は、もともと教育熱心な教授がさらに忙しくなり、教育に関心の薄い教授は、あいかわらずの授業を続ける、という状態を回避できていないことにある。